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Subsidiarité et Management

En cherchant à traiter le principe de subsidiarité, il est vite apparu qu’il est le principe en économie le plus méconnu. Sa « technicité » et son originalité le hissent au niveau des modèles de management qui pourraient (devraient) être étudiées dans les Ecoles de gestion de manière plus approfondie.

Le principe de subsidiarité a été repris du droit canonique. On trouve déjà cette notion dans la pensée de Thomas D’AQUIN mais il a été formulé pour la première fois par le pape Léon XIII, dans l’encyclique RERUM NOVARUM première formalisation de la doctrine sociale de l’Eglise catholique. Celle-ci avait été rendue nécessaire par les abus de la révolution industrielle et ses conséquences sur la société civile.

Ce principe, dit aussi « principe d’aide », énonce que c’est une erreur morae et de charité que de laisser faire par un niveau social trop élevé ce qui peut être fait par le niveau social le plus bas, car on le priverait de tout ce qu’il peut faire. À ce titre, et en conséquence de cela, « le travail de chacun a droit au même respect quel que soit son niveau social, car il est le seul à pouvoir le faire. »

1.- Notre Constat

Bien que l’on parle assez fréquemment du « principe de subsidiarité » pour ce qu’il est : une ligne directrice pour définir un comportement légitime de l’Etat, le sens du mot est loin d’être perçu d’emblée dans le public. C’est un terme abstrait. La complexité considérable de ce sujet ne peut s’éclaircir qu’en se référant à l’histoire de la subsidiarité telle qu’elle s’est concrétisée dans notre civilisation ; puis aux circonstances et intentions qui ont conduit récemment à forger le mot même. Alors seulement l’on pourra esquisser les perspectives d’utilisation de cette analyse en fonction de la problématique économique.

Comme beaucoup d’idées directrices de notre civilisation, la notion de subsidiarité a deux racines très anciennes : l’une classique et l’autre chrétienne. Puisque le terme a été mis à la mode par l’encyclique de PIE -XI Quadragesimo Anno (1931). Elle se situe dans deux passages des Evangiles ( Luc 22, 24; et Jean 13, 12 à 15 ). Le terme même de subsidiarité n’apparaît en littérature sociale qu’à la fin du XIXème siècle ; mais cette idée existe depuis les tout premiers temps dans la mentalité chrétienne : celui qui dispose d’un pouvoir doit l’utiliser pour assister ceux qui ne peuvent « s’en sortir tout seuls ». C’est un devoir moral, pas une « option technique » au sens où nous employons le mot aujourd’hui.

Une analyse humaine pousse nombre d’auteurs à considérer l’entreprise comme un organisme vivant, autonome. Ainsi, le premier but de l’entreprise est la recherche de sa pérennité, profit et croissance en étant les conditions. La pérennité signifie établir sa capacité à agir sur un environnement évolutif et hostile, c’est en cela que nous pouvons considérer que la stratégie et la croissance sont au cœur de la problématique de la pérennité de l’entreprise. On peut constater que l’Eglise a un discours très élaboré sur l’entreprise. Elle en donne la définition suivante : « l’entreprise est un moyen de créer des richesses et un cadre de vie qui doit permettre aux hommes de gagner leur vie. Elle est donc tout à la fois une communauté d’hommes au travail et une aventure économique ».

Au-delà de raisons éthiques, il existe des raisons pratiques à la mise en œuvre de la subsidiarité dans l’entreprise moderne, les mêmes qui ont amené l’émergence de nouveaux  modèles de management.

  • des raisons d’ordre technico-économique : la complexité des processus de production couplée aux fluctuations rapides de l’économie de marché exige des salariés qu’ils prennent des initiatives, fassent des suggestions, soient capables      d’autonomie dans le contrôle de leur propre travail.
  • Des raisons d’ordre psychologique : l’évolution des mentalités a modifié le profil psychologique du salarié qui ne ressemble plus à celui des années 50.  (Ceci peut d’ailleurs expliquer la démotivation qui selon certaines études peut toucher jusqu’au deux tiers des salariés des grandes entreprises).

Ici se trouvent les limites de l’usage de la contrainte, donc du pouvoir dans l’entreprise moderne face à la mentalité actuelle : la force d’inertie est un contre-pouvoir imparable. Le renforcement des pouvoirs de la hiérarchie ne résout pas le problème. Coupant toute communication, il fait vivre les chefs dans un monde imaginaire coupé des réalités. La seule issue pour mobiliser le maximum de salariés consiste donc pour l’entreprise à leur confier les responsabilités que leur formation les incite à réclamer, c’est-à-dire donner progressivement à chacun toute l’autonomie qu’il peut assumer en vue de l’intérêt général (efficacité), dimension du bien commun.

2.- Notre analyse

 L’Organisation centralisée dans l’entreprise comme au niveau politique, est à bout de souffle. C’est le sens de la crise que nous connaissons aujourd’hui. On peut dire pour bien comprendre que ni une autorité centrale, ni une direction collégiale et encore moins les partenaires sociaux réunis au sommet, ne reçoivent sur les problèmes à résoudre que des informations incomplètes, biaisées et la plupart du temps déjà périmées ; et que les ordres ainsi formulés arrivent aussi avec retard aux exécutants sur le terrain – et s’y révèlent inadéquats aux circonstances où ces fantassins du dirigisme se trouvent. Plus large est la base de la pyramide, plus lointain son sommet, et plus aussi ces handicaps inévitables sont déformants, entre la récolte et transmission des données, puis l’élaboration et transmission des solutions que les responsables en bout de ligne remanient de leur mieux. Ce n’est donc pas en extrapolant au niveau de l’entreprise les méthodes qui font faillite au niveau national, que nous trouverons un cadre institutionnel qui convienne à la Société Ouverte selon Carl POPPER. Comment sortir de l’impasse ? Puisqu’il ne sert à rien de découper le pouvoir en tranches supplémentaires, que ce soit vers le haut ou vers le bas – il ne reste qu’à en diminuer le poids total en lui retirant les tâches dont nous l’avons laissé nous « décharger ». A chacun son métier, ne confions plus à l’autorité centrale et à ses ramifications territoriales contraignantes ce qui relève du marché et de la morale, tant privée que civique.

On peut illustrer la subsidiarité par trois sous-principes :

  • l’échelon supérieur s’interdit toute tâche que peut accomplir par lui-même l’échelon inférieur (principe de compétence) ;
  • l’échelon supérieur a le devoir de s’acquitter des tâches que l’échelon inférieur ne peut réaliser (principe de secours) ;
  • l’échelon inférieur s’interdit de se décharger de certaines tâches qui lui reviennent en propre (principe de suppléance).

Ce qui rend délicat l’application du principe de subsidiarité dans l’entreprise c’est le fait qu’elle naît centralisée. On part de ce que fait le chef pour concéder en quelque sorte au subordonné une part de ses compétences et de son pouvoir de décision. Le processus part d’en haut, il s’agit de la délégation. Or la subsidiarité, c’est la délégation à l’envers.

La subsidiarité oblige donc à construire l’entreprise d’en bas en donnant du pouvoir aux salariés qui au cœur de l’action, sont à même de prendre les décisions.

La subsidiarité n’a donc d’autres choix pour s’exprimer que de recourir à la « technique » de la délégation dans le cadre d’un effort de reconstruction de l’entreprise par le bas. Dans une optique catholique, il s’agira en quelque sorte de déléguer dans l’esprit de la subsidiarité. Nous retrouvons ici le même type de difficultés concernant la distinction entre les concepts de pouvoir et d’autorité. Mettre en œuvre la subsidiarité dans l’entreprise, c’est passer d’un management directif où le chef donne des ordres à un management délégataire dans lequel on donne de l’autonomie aux acteurs, à tous les acteurs, c’est-à-dire des pouvoirs en vue de l’efficacité de chacun.

3.- Nos propositions

  • Proposer un contrat de délégation formalisé (lettre de mission) entre le chef et le subordonné portant sur une mission à remplir, assortie de ressources et du pouvoir d’agir sans contrôle en temps réel.
  • la délégation est un contrat de résultat.
    la rédaction d’un cahier des charges précisant la nature et les conditions de la prestation doit être formalisé;
  • La délégation suppose une négociation (passage d’une logique de l’obéissance  à une logique de responsabilité) ; Il est nécessaire de mettre en œuvre un dialogue permanent.
  • La délégation suppose le respect des règles du jeu.
    Outre la contrainte des objectifs, la liberté du délégataire doit être limitée par les règles du jeu de l’entreprise. Il appartient au délégant de baliser l’autonomie du délégataire par des interdits qui peuvent être de trois ordres :

    • techniques : il s’agit d’interdire les erreurs qui ont déjà été faites et qui sont répertoriées ;
    • structurels : c’est le respect du rôle et des missions des autres ;
    • éthiques : c’est le droit à l’erreur sans lequel il n’y a pas d’initiatives,
  • Pas de délégation sans contrôle : contrat de confiance à durée déterminée, la délégation doit être suivie d’un contrôle et d’un bilan de l’action permettant de tirer les leçons aussi bien des succès que des échecs. Ce contrôle a posteriori, effectué à des moments prévus au départ, doit faire sortir le management de la logique du pouvoir pour entrer dans la logique de l’autorité.
  • Le responsable doit être préparé à assumer les conséquences de la mise en œuvre de la délégation. Elle exigera de lui la réflexion à long terme, mais aussi une confiance accrue dans ses collaborateurs directs, un rôle de formateur vis à vis de son équipe, une volonté de communiquer et de soutenir, l’acceptation de ne pas être au courant de tout, des qualités d’animateur, une exemplarité de comportement.

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